Karina Maria svarer på spørgsmål og kommentarer i bunden af siden. Skriv din kommentar og dit navn så vi kan få en dialog om indlægget.

Artiklen blev bragt i Børsen Ledelse d. 14. sep. 2018.

Jeg ved at min holdning går mod den moderne lederefterspørgsel. Ifølge mange, er ledere med empati nemlig dem der skaber de bedste resultater. Medarbejderne og HR-afdelingen vil have en empatisk, lyttende, coachende leder, med hjertet på rette sted og som forstår medarbejderne. Og ja, medarbejderne må gerne kræve at deres mellemleder interesser sig mere for deres udvikling. Jeg tror bestemt på at det er nødvendigt at have evnen til at sætte sig ind i sine medarbejderes sted, og det er på ingen måde dårligt eller svært at finde disse mellemledere. De empatiske mellemledere falder dog på stribe, til stress og magtesløshed. Mellemlederens modstandsdygtighed ligger i evnen til at tackle overdreven empati på en konstruktiv måde. Der skal ændringer til at gøre den over-empatiske mellemleder til en god leder, de skal turde gå imod det de altid har gjort og de skal acceptere at nogle ting er uden for deres kontrol.

Den empatiske leder brænder ud

Jeg ser at mellemledere landet over bliver stadig castet efter empati og erfaringer inden for “værdibaseret ledelse”. De nuværende og kommende arbejdstagere kræver i stadig højere grad en lyttende og medmenneskelig chef – og det får de også, for en tid. De fleste mellemledere brænder dog ofte sammen inden for et par år.

Resultaterne af en gennemgående undersøgelse fra People Test Systems, viser med tydelighed at mellemlederne med medarbejderansvar i høj grad besidder en høj grad af empati. Vi får altså det vi søger, men vi mangler i høj grad at se på hvordan vi bibeholder de gode og empatiske mellemledere, så de ikke brænder ud.

Eksempel på den empatiske leder:
Basisønske: Støttende og samvær
Autopilotadfærd: Overbærende, omsorgsfuld og hensynstagen

Mit råd er, at vi som erhvervsledere bør beskytte vores mellemledere og at mellemlederne bør beskytte sig selv. Jeg savner at se mellemledere med en større nysgerrighed på sig selv da det vil give en bedre forståelse for hvad der ligger bag ved empatien.

Overempati:

Overempati er, som en antenne, der fanger alle følelser, der er omkring sig. Det kan være utroligt udmattende for mellemlederne og til sidst kan de forgifte sig selv med for meget medfølelse. Derfor ser jeg gennemsigtige tegn på, at erhvervslivet ikke må negligere overdreven empati da den kan gå hen og blive en ubevidst lidelse. Den empatiske mellemleder er guld værd da de evner at adskille sig fra andre i organisationen og hvis den anvendes fornuftigt, bliver de ved med at være sig selv. Derfor er det vigtigt, at genkende sin teamrolle og de forskellige typer empati, mellemlederen skal bruge.

Hvordan genkender du de forskellige typer empati:

  1. Basis empati: Evnen til at mærke de følelser, som din medarbejder oplever. Du mærker, hvad din medarbejder føler.
  2. Overdreven empati: En form for spejl. Du føler din medarbejderes følelser, og bliver slave af det, fordi du kan ikke se hvor det stopper.
  3. Kognitiv empati: Du kender til din medarbejderes sind og forstår hvordan de har det.

Mental Immunitet:
I min hverdag træner jeg mellemledere i at kunne sige stop til medarbejderne og læsse hele verdens problemer på deres skuldre, for det kommer man nemt til, hvis man er et alt for empatisk menneske. Derfor er det min opgave at sikre at de justere på deres adfærd efter behov. Mit råd er:

  1. Du gør som du plejer og bruger din empati til at analyserer dig til et svar
  2. Du gør noget nyt som jeg anbefaler. Du bliver ydmyg bruger dine færdigheder og intuition.

Jeg har forsøgt at opstille et par generelle råd via en række cases, som du sikkert allerede kan nikke genkendende til:

Kend din begrænsning og afgør om det er relevant for arbejdet. Du går ned ad gangen og Tina fra regnskab går forbi, du får spurgt om hun har det godt og hun stopper op, for at fortælle dig om sin forfærdelige weekend eller den runde fødselsdagsfest hos sin bror.

Du overvejer at spørge om hun har brug for noget – men her bør du stoppe dig selv. Tina’s privatliv er ikke din sag lige her midt på gangen, sig du er ked af at høre at det har været en hård weekend og fortæl at du håber dagen vil give hende en god portion energi og gå videre.

Kend din begrænsning og gå ind i en situation med overskud. Du er på vej til møde og har travlt, du møder Ditte på gangen, og hun spørger dig om I lige kan tale i 2 minutter. Du overvejer at sige ja, for Ditte ser presset ud – men du har selv travlt og du kan se at Ditte kræver din fulde opmærksomhed og tid.

Derfor svarer du Ditte, at du meget gerne vil snakke, og at du er fuldt tilstede om en time når du er færdig med mødet du er vej til.

Kend din begrænsning og brug 24 timers reglen. Du sidder på dit kontor da Mikkel kommer ind. Han har problemer med en kollega, som ikke vil samarbejde. Du overvejer at sige til Mikkel at du nok skal tale med kollegaen – men du bør egentlig kaste ansvaret tilbage på Mikkel, du ved jo intet om hvad der egentlig er sket, du var der jo ikke?

Derfor siger du til Mikkel at du hører hans bekymring og at du vil give ham en vigtig opgave. Mikkel får 24 timer til at gå tilbage til sin kollega og få snakket tingene ud og forhåbentlig nå frem til en fælles forståelse. Du fortæller Mikkel at han skal vende retur til dig efter de 24 timer og fortælle om konflikten er løst. Hvis konflikten ikke er løst, vil du kalde kollegaen ind efter yderligere 24 timer og tage en snak med ham.

Du vil dermed opdrage og videregive ansvaret for disse konflikter til de implicerede, og på sigt vil det være med til at skabe en kultur, hvor man som medarbejdere løser konflikterne internt, frem for at du skal tage det på dine skuldre – og tro mig, Mikkel og kollegaerne vokser med det ansvar.

Kend din begrænsning og send aben videre om nødvendigt. Din medarbejder kommer og brokker sig over din samarbejdspartner, som står for den anden del af jeres fælles projekt. Du lytter kort, men stopper medarbejderen og tilbyder at tage den i et forum med den “anklagede” mellemleder eller jeres øverste leder. Det er nemlig ikke dit bord alene at tage en sag op med den pågældende, og det er den bedste måde at hjælpe din medarbejder – og dig selv – på.

Kend din begrænsning og vær mindre løsningsorienteret. Din medarbejder Andreas har været meget svingende i sin performance og har ikke rykket sig gennem det sidste stykke tid. Kald ham ind til en snak og find ud af hvor det egentlige problem opstår. Ledere opstiller af og til løsninger eller ønsker, som egentlig ikke kommer hverken dem eller medarbejderen til gode. Alt for ofte tager lederen udgangspunkt i hvordan opgaven skal løses men for at kunne skabe selvledende medarbejdere, skal du vide, hvordan, Andreas vil lede sig selv i denne situation og derfor give ham mulighed for være løsningsorienteret – Du skal erkende din “blinde vinkel”, en vinkel vi alle besidder som mennesker, hvis vi har ansatte der ikke er helt identiske med os selv. Det er nemlig ikke altid lige nemt at forstå mennesker med andre egenskaber og personligheder end os selv.

Egenskaber hos mellemleder med overdreven empati:

  1. Svingende humørstabilitet, ved ikke altid hvor du har dem henne?
  2. De har ofte brug for samvær for at blive anerkendt. Hvis de bliver kritiseret bliver de hurtige sårbare.
  3. De underbygger deres virkelig personlighed.
  4. Deres overdreven empati kan medvirke til at de ikke altid er produktive nok. (taler meget)
  5. Den overdreven empati kan gå til en uretfærdighedsfølelse (vrede). De kan gå hen og blive passive og mindre fri i deres kommunikation.

Hvad gør du hvis du tror du er den overfølsomme mellemleder?
Du bør opsøge teknikker, der kan hjælpe dig med at sætte dine grænser. Noget der beskytter dig nu og her og resten af livet. Jeg har sammen med mange ledere lært dem at tænke over hvorfor de gør som de gør? Blive mere nysgerrige på sig selv og givet dem forståelsen af, at overdreven empati gør at de passer mere på andre end sig selv.